L'Algorithme et la Hache : Le Pari Numérique d'ABN Amro
AMSTERDAM — ABN Amro tourne définitivement la page de l'ère de l'assainissement post-2008 et s'engage dans une voie bien plus incisive et numérique. La PDG Marguerite Bérard a présenté une refonte d'envergure visant à réduire d'environ un quart les effectifs de la banque d'ici 2028 et à transformer son fonctionnement quotidien.
Ce plan, dévoilé juste avant la journée des marchés de capitaux de la banque, est tout sauf hésitant. La direction vise une réduction nette de 5 200 emplois à temps plein, à partir d'une base de 22 000 employés internes en 2024. Sur le papier, cela semble brutal, mais au sein du conseil d'administration, il s'agit moins d'un abattage d'urgence que d'une opération calculée. Bérard, qui a pris ses fonctions début 2025, profite d'une rare période de force pour faire passer des changements difficiles, tandis que les investisseurs sont encore favorables. Les actions ont bondi de près de 80 % depuis le début de l'année, et cette dynamique lui offre une marge de manœuvre politique pour administrer une médecine amère alors que le patient semble en bonne santé.
Les Mécanismes de la Contraction
Au cœur de cette stratégie se trouve une transformation à grande échelle, du travail humain vers le travail numérique. ABN Amro vise un rendement des capitaux propres d'au moins 12 % et un ratio coûts/revenus inférieur à 55 % d'ici 2028, ce qui l'amène à restructurer sa base de coûts pour atteindre ces objectifs. Plutôt que de s'appuyer sur une croissance généralisée des revenus, la banque échange délibérément des effectifs contre des logiciels, des serveurs et des algorithmes.
Environ la moitié de la réduction des effectifs devrait se faire par attrition naturelle, à mesure que les gens partent à la retraite, changent d'emploi ou ne sont tout simplement pas remplacés. Cette approche plus douce vise à atténuer la résistance des syndicats néerlandais et des comités d'entreprise de la banque, qui gardent un souvenir vivace des vagues de restructuration précédentes. Les suppressions restantes seront des licenciements ciblés, en lien avec la feuille de route technologique de la banque. À mesure que les plateformes informatiques héritées disparaissent et que les flux de travail automatisés et les outils d'IA prennent le relais, les rôles liés à ces systèmes disparaîtront également.
Parallèlement, ABN Amro resserre sa focalisation géographique autour de ce que les initiés appellent la « Forteresse Europe du Nord-Ouest ». Si des rôles disparaissent, l'institution elle-même ne se retire pas de son territoire d'origine. Au contraire, elle le renforce. La banque consolide sa position aux Pays-Bas via l'acquisition de NIBC Bank et se développe davantage dans la gestion de patrimoine allemande par l'intermédiaire de Hauck Aufhäuser Lampe.
Les opérations non essentielles évoluent dans la direction opposée. Les actifs qui ne correspondent pas au nouveau profil sont vendus plutôt que d'être réparés ou consolidés. Un exemple clair est la vente de l'activité de prêts personnels Alfam à Rabobank. En effet, le groupe se contracte pour se renforcer. Elle se détourne des prêts généralistes à faible marge pour s'orienter davantage vers la banque privée à marge plus élevée et les prêts hypothécaires néerlandais fiables, où les relations clients sont durables et les coûts de changement élevés.
La Thèse d'Investissement du Groupe
Du point de vue de l'investisseur, la partie facile de l'histoire est déjà passée. Le bond du cours de l'action d'environ 80 % en 2025 a été un « discovery trade » classique, où le marché a réalisé qu'ABN Amro n'était pas un prêteur zombie ne valant que 0,4 fois sa valeur comptable. Cette décote s'est réduite. Ce qui suit est un « delivery trade », où tout dépend de l'exécution plutôt que d'une réévaluation.
1. L'Arithmétique de l'Efficacité
De nombreux analystes qualifient le plan de suppression de 5 200 emplois d'audacieux, mais les chiffres suggèrent qu'il s'agit simplement du minimum requis pour rattraper des rivaux nordiques plus efficaces. Chaque employé à temps plein coûte à la banque environ 100 000 € par an, une fois les salaires, les retraites et les frais généraux inclus, de sorte qu'une réduction brute de cette ampleur représente des économies d'environ 520 millions d'euros par an.
Ces économies ne se répercuteront pas toutes directement sur le résultat net. La direction s'attend à ce qu'environ 30 % de ces économies soient absorbées par des dépenses technologiques accrues et l'inflation salariale générale, à mesure que le personnel restant se spécialisera. Même après cette fuite, la banque conserve environ 350 millions d'euros d'économies nettes sur les coûts. En l'appliquant à la base de revenus actuelle, ce seul levier majeur peut faire chuter le ratio coûts/revenus des faibles 60 % vers la fourchette promise de moins de 55 %. Il s'agit moins d'une « synergie » optimiste que d'une arithmétique simple et implacable.
2. Retour sur Capital contre Construction d'Empire
Le véritable facteur de différenciation dans ce récit d'investissement réside dans la manière dont ABN Amro prévoit de gérer le capital qu'elle génère. Entre 2026 et 2028, la direction déclare être prête à reverser jusqu'à 100 % du capital excédentaire aux actionnaires. Les banques européennes thésaurisent souvent leur capital puis échouent dans leurs plans d'expansion, de sorte que cette position se démarque.
L'approche de Bérard présente les acquisitions de NIBC et Hauck comme des opérations d'intégration disciplinées qui absorbent le capital excédentaire sans remettre en question la promesse de distribution plus large. Dans le même temps, l'État néerlandais a réduit sa participation à environ 20 %, ce qui diminue le « political overhang » (facteur de risque politique) qui pesait sur le titre pendant des années. Les investisseurs envisagent désormais la perspective d'un rendement en espèces à deux chiffres en combinant les dividendes et les rachats d'actions, soutenu par un ratio de capital CET1 plancher de 13,75 %. En d'autres termes, la banque se positionne comme une machine à générer des retours de capital constants plutôt que comme un bâtisseur d'empire.
3. La Prime de la Stabilité
Stratégiquement, ABN Amro se transforme en un quasi-acteur pur sur deux piliers : le marché immobilier néerlandais et la gestion de fortune privée allemande. Cette concentration accentue le risque macroéconomique si l'un ou l'autre marché subit un fort ralentissement, mais elle supprime également une grande partie de l'opacité qui entourait autrefois le profil de la banque.
Les portefeuilles de banque d'entreprise complexes, remplis d'expositions exotiques, entraînent généralement une décote de valorisation parce que les investisseurs ont du mal à identifier les risques réels. En revanche, un prêteur qui finance principalement des hypothèques néerlandaises et conseille des ménages allemands fortunés commence à ressembler davantage à un service public semi-réglementé, avec un potentiel de croissance. Le discours de valorisation passe d'un actif en difficulté à un « service public amélioré », où la stabilité elle-même commande une prime.
Verdict
Le plan de restructuration semble cohérent et crédible, mais le cours actuel de l'action intègre déjà une grande partie de ce succès. Dès lors, le potentiel de hausse dépendra de la capacité d'ABN Amro à mener à bien des milliers de suppressions d'emplois et une refonte informatique en profondeur sans provoquer de pannes de service qui affligent parfois les migrations de systèmes précipitées. Les frictions sociales avec le personnel et les syndicats seront réelles, et tout faux pas pourrait rapidement éroder les gains d'efficacité durement acquis.
Pour l'instant, la position reste à l'achat (Long), bien que la gestion des risques devienne plus stricte. L'attrait réside dans le rendement en espèces élevé et l'engagement clair envers la discipline du capital, plutôt que dans une promesse de croissance spectaculaire.
CECI N'EST PAS UN CONSEIL EN INVESTISSEMENT